Les soft-skills des collaborateurs, un avantage concurrentiel pour les entreprises

Nous assistons aujourd’hui à une vraie évolution de la fonction de manager. De plus en plus, la fonction de manager s’accorde avec le leadership et le charisme. La prise de responsabilités semble moins déterminée par les « savoirs » que par les « savoir-être ». La littérature scientifique ne manque pas sur ce sujet. Les organisations doivent faire face aux changements, au besoin d’adaptation, à l’incertitude et à l’évolution rapide. Les « savoir-être » ou « soft skills » des collaborateurs apparaissent comme déterminants dans la capacité d’une organisation à prendre un avantage concurrentiel. Pour exemple, citons la contribution publiée dans les Echos en mai 2015 de Bernard Ramanantsoa, alors Directeur Général d’HEC Paris : «Le dirigeant type a longtemps été l’homme qui savait tout sur tout, la plus haute autorité intellectuelle dans son secteur. Cela sera de plus en plus rare. L’autorité ne viendra plus du savoir, mais du savoir-être, de la personnalité, du charisme, de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler ensemble. »

Si l’entreprise doit compter aujourd’hui sur les « savoir-être » et « soft skills » de ses collaborateurs, sait-elle les identifier ? Toute la fonction RH se saisit de cette question, du recrutement à la formation : savons-nous ce qu’est une « soft skills », savons-nous la reconnaitre, l’évaluer, la faire évoluer ? Bien souvent, les définitions des différents termes se mélangent un peu : parle-t-on de qualités, compétences, capacités, potentiel, savoir-être, dons ? La terminologie dans ce domaine et la réalité qu’elle recouvre sont parfois floues. La notion de « soft-skills » s’impose comme un concept à la mode, mais parfois un peu « fourre-tout ». Notre propos ici n’est pas d’être exhaustif mais bien de définir le concept de « soft skills » en s’appuyant sur les points convergents de la littérature scientifique applicables à la réalité opérationnelle.

Que se cache-t-il derrière les « soft skills » ?

L’expression « soft skills » est apparue en opposition aux « hard skills ». Les hard skills sont des compétences concrètes, formellement démontrables, objectivement appréciables, nées d’un apprentissage technique et basée sur des connaissances spécifiques à un domaine. Par déduction, on peut imaginer les soft skills comme informelles, difficiles à identifier, à évaluer et à enseigner. Et pourtant, bien que complexes, il nous faut trouver un moyen de les définir. Heureusement, nos connaissances sur ce sujet ont bien évolué !

Empathie, leadership, créativité, pédagogie, gestion du stress, adaptabilité, esprit d’équipe, autonomie, audace sont autant d’exemples de soft skills. Ce sont des compétences personnelles. Elles s’appuient sur différents éléments (listés ci-dessous sans ordre et de façon non-exhaustive) :
– notre personnalité
– notre système de valeurs
– nos intérêts
– nos connaissances
– notre compréhension et nos aptitudes intellectuelles
– notre aptitude physique
– notre connaissance de soi et notre confiance en soi
– l’expérimentation

Les soft skills sont donc complexes et ne se limitent pas à l’acquisition de savoirs théoriques ou pratiques. Il s’agit pour un individu d’apprendre comment agir dans une situation professionnelle donnée, en mobilisant l’ensemble des éléments précités de façon pertinente. A l’instar de certains auteurs (Theurelle-Stein, D. et Barth, I., 2016) qui s’attachent à offrir une synthèse de la littérature scientifique, « nous choisissons de définir la compétence comme une aptitude de l’individu à mobiliser de façon dynamique des ressources hétérogènes (connaissances, savoir-faire techniques, aptitudes physiques, comportements) en vue de produire le résultat attendu dans un contexte professionnel donné ».

En d’autres termes :
– Les soft skills s’appuient sur plusieurs éléments (ressources), certains sont stables et d’autres s’acquièrent.
– On ne peut les constater que dans l’action puisqu’elles constituent une réponse face à une situation professionnelle donnée. Donc les soft skills se développent par la pratique.

Recrutement : Comment fiabiliser les recrutements stratégiques ?

Bien que la notion de soft skills est de plus en plus présente et pertinente sur l’ensemble des fonctions d’une entreprise, les fonctions managériales, de direction ou commerciales sont particulièrement liées à ce type de compétence. En effet, la gestion de soi, la gestion des autres et la gestion visionnaire d’un business sont attendues sur ces fonctions et reposent sur des soft skills.

Pour ces fonctions, comme dans toute démarche d’évaluation, la première étape est de définir clairement l’attendu. Il est important que les compétences pertinentes pour un poste donné soient identifiées en amont. Cette étape préalable est d’autant plus cruciale que nous traitons de compétences complexes. Leur évaluation ne pourra être pertinente que si elle est faite avec méthodologie (cf Profiling© méthodologie de définition du profil optimum). Ensuite, l’évaluation des soft skills identifiées peut suivre deux approches qui s’imposent comme complémentaires. La première méthode consiste à évaluer indépendamment tout ou partie des éléments constitutifs de la compétence. La seconde consiste à observer la compétence en situation. C’est sur la complémentarité de ces deux méthodes que se sont développés les Assessment Center (processus d’évaluation s’appuyant sur plusieurs outils qui apportent des visions complémentaires sur l’évaluation de chacune des soft skills identifiées comme pertinente pour un poste).

Chez HR mobilities, nos consultants sont des experts formés à l’identification et l’évaluation des soft skills. Nous accompagnons les entreprises dans tout ou partie de leur démarche de recrutement pour leur permettre de développer un avantage concurrentiel humain. Nous accompagnons les particuliers à repérer leurs compétences et se positionner sur le marché pour booster leur carrière.

Références bibliographiques :

• Articles Les Echos : Le mythe du manager global
• Bowen, D. E., Ledford, G. E. J., et Nathan, B. R. (1991), Hiring for the organization not the job, Academy of Management Executive, n°54, 35–51.
• Theurelle-Stein, D., Barth, I. (2016), Transmettre des compétences “ qui ne s’apprennent
  pas ” : étude d’un dispositif numérique d’identification et de développement des compétences
  douces. Eduquer et Former au monde de demain 2016, Clermont-Ferrand, France.
• Klarsfeld, A.et Oiry, E. (2003), La gestion des compétences : des outils aux processus,Vuibert.
• Le Boterf, G., (2008), Repenser la compétence, Eyrolles.
• Retour, D., Picq, T., Defélix, C. (2009), Gestion des compétences, Vuibert.